7.4 Teamarbeit und Interdisziplinarität

Einleitung: Teamarbeit und Interdisziplinarität

Der menschliche Faktor

Herzlich willkommen in der Teamdynamik! Was unterscheidet das Team eines Rettungswagens von einer Gruppe Menschen, die zufällig gemeinsam an der Bushaltestelle auf den Bus wartet? Beide Gruppen stehen am selben Ort, aber nur das Team ist in der Lage, hochkomplexe und lebensrettende Aufgaben unter extremem Zeitdruck zu lösen. Im Rettungsdienst arbeiten wir oft in sogenannten "Ad-hoc-Teams". Das bedeutet, ein Notfallsanitäter, ein Notarzt und vielleicht die Feuerwehr treffen sich nachts um 3 Uhr am Einsatzort zum ersten Mal in ihrem Leben und müssen innerhalb von 30 Sekunden zu 100 Prozent fehlerfrei als Einheit funktionieren. Das erfordert eiserne Disziplin und klare Definitionen.

1. Definition von Teamarbeit im Rettungsdienst

In der Notfallmedizin ist ein Team nicht einfach nur eine Arbeitsgruppe. Ein Team definiert sich über ganz spezifische, zwingende Parameter.

• Das gemeinsame Ziel: Ein Team hat immer exakt 1 übergeordnetes Ziel, dem sich alle persönlichen Bedürfnisse unterordnen. In unserem Fall ist dies das Überleben und die unversehrte Rettung des Patienten.
• Die Interdependenz (Gegenseitige Abhängigkeit): Kein Teammitglied kann die Aufgabe allein lösen! Der Notarzt kann den Beatmungsschlauch nicht einführen, wenn der Notfallsanitäter ihm nicht die Instrumente anreicht und die Medikamente spritzt. Jeder ist zwingend auf die fehlerfreie Vorarbeit des anderen angewiesen.
• Die geteilte Verantwortung: Das Ergebnis des Einsatzes (Erfolg oder Misserfolg) wird gemeinsam getragen.

2. Merkmale eines Hochleistungsteams

Um unter Lebensgefahr und massivem Stress zu funktionieren, muss ein Team bestimmte professionelle Merkmale aufweisen, die wir aktiv trainieren können.

• Gemeinsames mentales Modell: Dies ist das absolute Herzstück! Alle Teammitglieder müssen zu jeder Sekunde dasselbe Lagebild im Kopf haben. Wenn der Teamleiter sagt "Der Patient ist im Schock", weiß der Rest des Teams sofort, welche 4 bis 5 Maßnahmen (Sauerstoff, Zugänge, Volumengabe) nun ohne weitere Diskussion folgen müssen.
• Klare Rollenverteilung: Ein Team ohne Führung ist ein Mob. Es gibt immer exakt 1 definierten Teamleiter. Er steht idealerweise mit etwas Abstand am Fußende des Patienten, behält den Überblick und führt selbst keine praktischen Maßnahmen durch ("Hands-off-Leadership").
• Gegenseitige Unterstützung (Cross-Checking): Da der menschliche IQ unter Stress massiv absinkt, überwachen sich die Teammitglieder gegenseitig aufmerksam und wohlwollend. Wer einen Fehler beim Kollegen sieht, greift sofort unterstützend ein.

3. Der Synergieeffekt (Das mathematische Wunder)

Das primäre Ziel der Teamarbeit ist die Erzeugung von Synergie.

• Die Formel: In einem perfekt funktionierenden Team ist 1 plus 1 gleich 3. Das bedeutet, dass das Team gemeinsam eine viel höhere kognitive und praktische Leistung erbringt, als wenn man die Einzelleistungen der Mitglieder einfach nur addieren würde.
• Kompensation: Synergie bedeutet, dass die individuelle Schwäche eines Helfers (zum Beispiel mangelnde Erfahrung beim Legen eines Zugangs) sofort durch die Stärke eines anderen Helfers ausgeglichen wird, ohne dass das Gesamtziel gefährdet ist.

4. Gefahren und Teamversagen

Wenn die Teamdynamik kippt, stirbt der Patient, selbst wenn alle Helfer hochqualifiziert waren. Wir müssen die Feinde der Teamarbeit kennen.

• Verantwortungsdiffusion: Jemand ruft in den Raum: "Wir brauchen mal Sauerstoff!". Da kein Name genannt wurde, fühlt sich niemand angesprochen, alle arbeiten an etwas anderem weiter, und der Patient erstickt. Aufgaben MÜSSEN immer mit Namen delegiert werden.
• Groupthink (Gruppendenken): Das Team ist so harmoniebedürftig, dass niemand wagt, eine kritische Frage zu stellen. Selbst wenn alle spüren, dass die Diagnose falsch ist, schweigen sie, um den Frieden im Team nicht zu stören.
• Der steile Autoritätsgradient: Der Arzt am Kopfende ist so dominant oder cholerisch, dass der junge Auszubildende sich nicht traut, ihn darauf hinzuweisen, dass er gerade das falsche Medikament aufzieht. Eine flache Hierarchie für Sicherheitsaspekte ist im Team überlebenswichtig (Speak-up-Kultur).

💡 MERKE:

Ein Team definiert sich über ein gemeinsames Ziel, die gegenseitige Abhängigkeit (Interdependenz) und 1 klar definierten Teamleiter. Das gemeinsame mentale Modell garantiert, dass alle im Team den gleichen Plan verfolgen. Die Erzeugung von Synergie kompensiert die Leistungsabfälle des Einzelnen unter Stress. Verantwortungsdiffusion und ein steiler Autoritätsgradient (blinder Gehorsam) sind die tödlichsten Feinde der präklinischen Teamarbeit.

Literatur und Quellen für dieses Modul

• Greif, R., Lockey, A., Breckwoldt, J., Carmona, F., Conaghan, P., Kuzovlev, A., ... & Monsieurs, K. G. (2021).European Resuscitation Council Guidelines 2021: Education and implementation. Resuscitation, 161, 388-407.
• Aktionsbündnis Patientensicherheit e.V. [APS] (2019).Handlungsempfehlung: Speak Up! Wenn Schweigen gefährlich ist. Berlin: APS.
• World Health Organization [WHO] (2011).Patient Safety Curriculum Guide: Multi-professional Edition. Genf: World Health Organization.

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Einleitung: Interprofessionelle Zusammenarbeit und Schnittstellenmanagement

Die Gefahr der Brüche

Herzlich willkommen an der Schnittstelle! In der Notfallmedizin ist der Patient ein Wanderer zwischen den Welten. Er wird vom Rettungsdienst erstversorgt, im Rettungswagen transportiert und schließlich im Schockraum der Klinik übergeben. Jede dieser Übergaben ist eine Schnittstelle. Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass bis zu 70 Prozent aller schweren Behandlungsfehler in der Akutmedizin auf mangelhafte Kommunikation an diesen Schnittstellen zurückzuführen sind. Es ist nicht das mangelnde Wissen über Medikamente, das den Patienten gefährdet, sondern das Verschwinden von Informationen während der Übergabe.

1. Interprofessionelle Zusammenarbeit

Rettungsdienst ist ein Mannschaftssport, der über die Grenzen der eigenen Organisation hinausgeht.

• Definition: Interprofessionell bedeutet, dass unterschiedliche Berufsgruppen (Notfallsanitäter, Anästhesisten, Chirurgen, Pflegekräfte) mit jeweils eigenen Fachsprachen, Hierarchien und Prioritäten zusammenarbeiten.
• Das Problem der Silos: Jede Berufsgruppe neigt dazu, nur die Informationen zu erfassen, die für ihr eigenes Fachgebiet relevant sind. Der Chirurg achtet auf die Blutung, der Anästhesist auf den Atemweg. Wenn niemand das Gesamtbild moderiert, entstehen Informationslücken.
• Lösung durch CRM: Das Crew Resource Management (CRM) fordert eine flache Hierarchie für Sicherheitsaspekte. Jedes Mitglied der Rettungskette – vom Auszubildenden bis zum Chefarzt – ist verpflichtet, sicherheitsrelevante Bedenken sofort laut zu äußern (Speak-Up).

2. Schnittstellengestaltung und Informationsverlust

Eine Schnittstelle darf kein Abgrund sein, in den Informationen fallen, sondern muss wie ein sauberer Staffellauf funktionieren.

• Der Stille-Post-Effekt: Ohne Struktur gehen bei jeder mündlichen Übergabe etwa 30 bis 50 Prozent der Details verloren. Nach 3 Übergaben (Einsatzort zu RTW, RTW zu Notaufnahme, Notaufnahme zu OP) kommen oft nur noch Fragmente der ursprünglichen Situation an.
• Standardisierung: Um diesen Verlust zu stoppen, nutzen wir weltweit validierte Übergabeprotokolle wie ISBAR oder ATMIST. Diese Formate stellen sicher, dass Informationen immer in der gleichen, erwartbaren Reihenfolge fließen. Das Gehirn des Empfängers kann die Daten so viel schneller und fehlerfreier verarbeiten.
• Die schriftliche Redundanz: Die mündliche Übergabe ist flüchtig. Die zwingende schriftliche Dokumentation (DIVI-Protokoll) dient als permanenter Datenspeicher, auf den die Klinikärzte auch Stunden später noch zugreifen können, um den Verlauf der Vitalwerte zu beurteilen.

3. Unterbrechung der Patientenversorgung (The Care Gap)

Während der Übergabe droht die Versorgung des Patienten für mehrere Minuten zum Erliegen zu kommen. Das Team ist mit Reden beschäftigt, während niemand den Monitor beobachtet.

• Das „Hands-off“-Prinzip: Dies ist die wichtigste Maßnahme zur Vermeidung von Versorgungslücken. Während der strukturierten Übergabe (die etwa 20 bis 30 Sekunden dauert) wird der Patient von niemandem berührt. Alle Beteiligten hören nur zu. Erst danach erfolgt das gemeinsame Umlagern.
• Monitoring-Kontinuität: Ein kritischer Fehler ist das Abschalten des Rettungsdienst-Monitors, bevor das Klinik-Monitoring angeschlossen ist. Die SOP fordert eine lückenlose Überwachung. Der Patient darf keine Sekunde ohne aktive Kontrolle von Puls und Sättigung sein.
• Fixierung auf die Technik: Oft verbringt das Team wertvolle Minuten damit, Kabel zu entwirren oder Infusionen umzustecken, während die klinische Diagnostik (zum Beispiel das CT beim Schlaganfall) wartet. Schnittstellenmanagement bedeutet, diese technischen Prozesse zu beschleunigen oder parallel zur Diagnostik durchzuführen.

💡 MERKE:

Bis zu 70 Prozent der Fehler in der Notfallmedizin entstehen durch mangelhafte Kommunikation an den Schnittstellen. Der Informationsverlust wird durch standardisierte Schemata (ISBAR / ATMIST) minimiert; Struktur schlägt individuelles Erzählen. Das „Hands-off“-Prinzip garantiert volle Aufmerksamkeit während der Übergabe und verhindert ein Durcheinander bei der Versorgung. Eine Unterbrechung der Versorgung wird verhindert, indem das Monitoring lückenlos vom Rettungsdienst an die Klinik übergeben wird.

Literatur und Quellen für dieses Modul

• ‍World Health Organization [WHO]. (2007). Communication During Patient Hand-overs. Patient Safety Solutions, Volume 1, Solution 3.(Anmerkung: Die globale Referenz für die Gestaltung von Schnittstellen. Die WHO fordert hierin zwingend die Anwendung von Standard-Protokollen wie SBAR zur Vermeidung von Informationsverlusten bei der Patientenübergabe).
• ‍Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations [JCAHO]. (2017). Inadequate hand-off communication. Sentinel Event Alert, Issue 58.(Anmerkung: Eine evidenzbasierte Analyse, die belegt, dass fehlerhafte Übergaben die Hauptursache für unerwünschte Ereignisse sind, und klare Strategien zur Schnittstellengestaltung definiert).
• ‍Aktionsbündnis Patientensicherheit e.V. [APS]. (2019). Handlungsempfehlung: Patientenübergabe – Sicher an der Schnittstelle. Berlin: APS.(Anmerkung: Die wichtigste deutsche Leitlinie zur Vermeidung von Versorgungslücken. Sie beschreibt detailliert die Einführung von ISBAR und die Wichtigkeit der interprofessionellen Wertschätzung für die Patientensicherheit).

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Einleitung: Teamarbeit und Interdisziplinarität: Zusammenarbeit im Team

Die Crew Resource Management (CRM) Revolution

Herzlich willkommen im Maschinenraum der Patientensicherheit! Die systematische Erforschung der Zusammenarbeit im Team stammt nicht aus der Medizin, sondern aus der Luftfahrt. Nachdem Flugzeuge abstürzten, weil der Copilot sich nicht traute, den Kapitän auf einen offensichtlichen Fehler hinzuweisen, entwickelte man das Crew Resource Management (CRM). Diese Prinzipien wurden für die Medizin adaptiert (oft als TRM - Team Resource Management bezeichnet). Sie zielen darauf ab, menschliche Fehler unter Stress durch strukturierte Führung und Kommunikation zu neutralisieren.

1. Rollenverteilung und Hands-off-Leadership

Ein ad hoc gebildetes Team muss in der Sekunde des Eintreffens wissen, wer welche Aufgabe übernimmt. Wenn alle alles machen wollen, versinkt der Einsatz im Chaos.

• Der Teamleader (Kopf der Operation): Es gibt immer exakt 1 definierten Teamleiter. Seine Aufgabe ist nicht das handwerkliche Arbeiten! Er steht idealerweise mit Abstand am Fußende des Patienten, behält den Monitor im Blick und plant die nächsten Schritte voraus. Er praktiziert das "Hands-off"-Prinzip. Wenn der Teamleiter anfängt, selbst einen venösen Zugang zu legen, verliert er den Überblick über das Gesamtgeschehen (Tunnelblick).
• Die Teammember (Die Hände): Die restlichen Teammitglieder sind für die praktische Ausführung zuständig. Sie arbeiten am Atemweg (Kopfende) oder am Kreislauf (Seite des Patienten).
• Dynamischer Rollenwechsel: Fällt dem Teamleiter eine handwerkliche Maßnahme zu (weil zu wenig Personal am Ort ist), MUSS er die Führungsrolle laut und deutlich an ein anderes Teammitglied abgeben: "Ich muss jetzt intubieren. Du übernimmst ab jetzt die Teamführung!"

2. Closed-Loop-Kommunikation (Die sichere Schleife)

In einem lauten Rettungswagen oder an einer Straße gehen Worte im Lärm unter. Die "Geschlossene-Schleifen-Kommunikation" ist die einzige Möglichkeit, tödliche Medikamentenfehler zu verhindern.

• 1. Der klare Auftrag: Der Sender delegiert eine Aufgabe namentlich und exakt. "Anna, ziehe bitte 1 Ampulle Adrenalin auf."
• 2. Das Echo (Readback): Der Empfänger bestätigt den Auftrag, indem er ihn inhaltlich wiederholt. "Verstanden, ich ziehe 1 Ampulle Adrenalin auf."
• 3. Die Vollzugsmeldung: Sobald die Maßnahme erledigt ist, meldet der Empfänger dies unaufgefordert zurück. "1 Ampulle Adrenalin ist komplett aufgezogen."
• 4. Die Bestätigung: Der Sender schließt die Schleife: "Danke, habe ich verstanden."

3. Fehlerkultur und psychologische Sicherheit

Die traditionelle Medizin war durch eine steile Hierarchie geprägt ("Der Arzt hat immer Recht"). Im modernen CRM ist diese Hierarchie für Sicherheitsaspekte komplett abgeschafft.

• Speak-Up-Kultur: Jedes Teammitglied hat nicht nur das Recht, sondern die absolute Pflicht, Sicherheitsbedenken sofort und unmissverständlich zu äußern. Wenn der Auszubildende sieht, dass das falsche Medikament aufgezogen wird, muss er den erfahrenen Notarzt stoppen.
• Umgang mit Fixierungsfehlern: Unter Stress neigt das menschliche Gehirn dazu, sich auf ein Problem zu fixieren (zum Beispiel den nicht funktionierenden Beatmungsschlauch) und alles andere auszublenden (der Puls fällt währenddessen auf 0). Ein gutes Team reißt den fixierten Kollegen aktiv aus diesem Tunnel heraus ("Lass den Schlauch los, wir müssen den Patienten jetzt sofort manuell beatmen!").

4. Kognitive Entlastung und Entscheidungsfindung

Das Gehirn braucht Werkzeuge, um in chaotischen Situationen strukturierte Entscheidungen treffen zu können.

• Die 10-for-10 Regel: Wenn die Situation unübersichtlich wird, stoppt der Teamleiter alle nicht absolut lebensrettenden Maßnahmen für 10 Sekunden. Das Team fasst kurz zusammen, was bisher passiert ist, und legt die Strategie für die nächsten 10 Minuten fest. Dies synchronisiert das mentale Modell aller Beteiligten.
• FOR-DEC (Der Entscheidungsalgorithmus): Müssen komplexe Entscheidungen getroffen werden, nutzt das Team dieses Schema: Fakten sammeln, Optionen abwägen, Risiken benennen, Decision (Entscheidung) treffen, Execution (Ausführung) starten, Check (Kontrolle) durchführen.

💡 MERKE:

Der Teamleiter arbeitet idealerweise nach dem "Hands-off"-Prinzip; wer handwerklich arbeitet, verliert den Überblick. Die Closed-Loop-Kommunikation schützt durch "Auftrag - Echo - Vollzug" vor tödlichen Missverständnissen. Das Speak-Up ist die Pflicht jedes Helfers, eine Maßnahme bei Sicherheitsbedenken sofort zu stoppen (flache Hierarchie).Das 10-for-10 Prinzip wird genutzt, um in chaotischen Lagen das gemeinsame Lagebild im Team wiederherzustellen.

Literatur und Quellen für dieses Modul

• ‍St. Pierre, M., Hofinger, G., & Buerschaper, C. (2014). Notfallmanagement: Human Factors und Patientensicherheit in der Akutmedizin (2. Auflage). Springer.(Anmerkung: Das führende deutschsprachige Standardwerk zur Übertragung der Crew Resource Management Prinzipien aus der Luftfahrt in die Notfallmedizin, inklusive fundierter Analysen zur Closed-Loop-Kommunikation und Fehlerkultur).
• ‍Greif, R., Lockey, A., Breckwoldt, J., Carmona, F., Conaghan, P., Kuzovlev, A., ... & Monsieurs, K. G. (2021). European Resuscitation Council Guidelines 2021: Education and implementation. Resuscitation, 161, 388-407.(Anmerkung: Die offiziellen ERC-Leitlinien, die Teamwork, Hands-off-Leadership und das 10-for-10 Konzept zwingend für Reanimations- und Hochstressteams fordern).

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Einleitung: Teamarbeit und Interdisziplinarität: Konflikte und Störungen

Wenn die Struktur reißt

Herzlich willkommen in der psychologischen Gefahrenzone! Ein Rettungsteam ist ein künstliches Gebilde, das unter extremem Druck funktionieren muss. Konflikte im Team sind per se nichts Schlechtes – sie können auf Missstände hinweisen und Prozesse verbessern. Doch während einer akuten Patientenversorgung haben emotionale Streitigkeiten absolut keinen Platz. Wir müssen zwingend zwischen einem sachlichen Konflikt (der den Patienten schützt) und einem persönlichen Konflikt (der den Patienten gefährdet) unterscheiden und wissen, wie wir rechtzeitig die Notbremse ziehen.

1. Die Anatomie der Störung (Ursachen)

Bevor wir einen Konflikt lösen können, müssen wir erkennen, woher er kommt. Meistens steckt keine böse Absicht dahinter, sondern eine Überlastung des Systems.

• Human Factors (Das HALT-Syndrom): Die meisten Streitigkeiten im Rettungsdienst entstehen nicht durch Inkompetenz, sondern durch menschliche Bedürfnisse. HALT steht für Hungry, Angry, Late (oder Lonely) und Tired. Wenn ein Kollege seit 10 Stunden nichts gegessen hat und übermüdet ist, sinkt seine Toleranzgrenze auf null. Ein falsches Wort reicht für eine Explosion.
• Rollenunklarheit: Der häufigste Auslöser für Chaos am Notfallort. Wenn nicht ab der ersten Sekunde klar definiert ist, wer der Teamleiter ist, beginnen 2 Retter gleichzeitig, Befehle zu erteilen. Der Konflikt ist vorprogrammiert.
• Der steile Autoritätsgradient: Ein erfahrener Notarzt duldet keine Widerworte und bügelt den jungen Notfallsanitäter arrogant ab. Dies führt zu einer toxischen Atmosphäre, in der aus Angst vor einem weiteren Konflikt keine Fehler mehr gemeldet werden.

2. Die Eskalationsstufen (Nach Glasl)

Der Konfliktforscher Friedrich Glasl hat ein Modell entwickelt, das zeigt, wie Konflikte eskalieren. Im Rettungsdienst müssen wir den Konflikt stoppen, bevor er die erste Hauptphase verlässt.

• Win-Win (Die sachliche Ebene): Der Konflikt ist noch eine Debatte. Man ist unterschiedlicher Meinung über die Medikamentendosis. Beide Seiten können ohne Gesichtsverlust eine Lösung finden (zum Beispiel durch das Nachschlagen in der SOP). Das Team funktioniert noch.
• Win-Lose (Die persönliche Ebene): Die Sache tritt in den Hintergrund. Es geht nur noch darum, Recht zu haben und den anderen als inkompetent darzustellen. Im Rettungswagen bilden sich Koalitionen ("Der Arzt und ich gegen den Praktikanten"). Der Patient rückt aus dem Fokus.
• Lose-Lose (Die Vernichtung): Die absolute Eskalation. Der Einsatz wird boykottiert, Informationen werden absichtlich zurückgehalten, um den anderen auflaufen zu lassen. Wer diese Stufe im Einsatz erreicht, macht sich potenziell der fahrlässigen Tötung schuldig.

3. Konfliktlösung im Einsatz (Die Notbremse)

Wenn es während der Patientenversorgung knallt, haben wir keine Zeit für eine psychologische Paartherapie. Wir brauchen Werkzeuge, die den Konflikt sofort einfrieren.

• Die Zwei-Versuche-Regel (Two-Challenge Rule): Dies ist die wichtigste Regel der Luftfahrt für die Medizin! Wenn dein Kollege einen Fehler macht, sprichst du ihn klar an. Reagiert er nicht, sprichst du ihn ein zweites Mal noch lauter an. Wenn er den Fehler nach dem 2 Versuch immer noch ignoriert, MÜSSEN wir die Handlung physisch stoppen oder die Aufgabe komplett an uns reißen ("Stopp! Ich übernehme jetzt den Beatmungsbeutel!").
• Fokus auf das Problem, nicht auf die Person: Unter Stress greifen wir niemals den Charakter an. Wir sagen nicht: "Du bist unfähig zu intubieren!" Wir sagen: "Der Patient wird blau, die Intubation klappt nicht, wir müssen zur Maske wechseln!"
• Time-Out (10-for-10): Wenn sich 2 Helfer verhaken, ruft der Teamleiter ein Time-Out aus. Für 10 Sekunden wird geschwiegen. Das zwingt das Gehirn, aus dem emotionalen Kampfmodus wieder in den rationalen Arbeitsmodus zu wechseln.

4. Die Konfliktnachsorge (Das Debriefing)

Ein im Einsatz eingefrorener Konflikt ist nicht gelöst. Er MUSS zwingend nach der Übergabe des Patienten in der Klinik geklärt werden, sonst vergiftet er die gesamte restliche Schicht.

• Das WWW-Feedback: Wenn wir Kritik üben, tun wir das niemals als Vorwurf, sondern nach der WWW-Regel: Wahrnehmung ("Mir ist aufgefallen, dass du vorhin am Patienten sehr laut wurdest"), Wirkung ("Das hat mich extrem gestresst und unsicher gemacht"), Wunsch ("Ich wünsche mir, dass wir in Zukunft ruhiger kommunizieren").
• Die Fehlerkultur: Wir suchen nicht nach dem Schuldigen (Who failed?), sondern nach der Ursache im System (What failed?). Ein gut moderierter Konflikt macht das Team für den nächsten Einsatz stärker.

💡 MERKE:

Das HALT-Syndrom (Hunger, Wut, Verspätung, Müdigkeit) ist die Hauptursache für emotionale Konflikte im Rettungsdienst. Ein Konflikt muss auf der sachlichen Ebene (Win-Win) gelöst werden, bevor er persönlich wird und den Patienten gefährdet. Die Zwei-Versuche-Regel erzwingt das aktive Eingreifen, wenn sicherheitsrelevante Warnungen zweimal ignoriert werden. Nach jedem Konflikt erfolgt ein Debriefing unter Anwendung der wertfreien WWW-Feedback-Regel.

Literatur und Quellen für dieses Modul

• ‍Glasl, F. (2013). Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater (11. Auflage). Haupt Verlag.(Anmerkung: Das weltweite soziologische Standardwerk zu den 9 Stufen der Konflikteskalation. Es bildet die Grundlage für Konfliktpräventions-Trainings in Hochrisikoorganisationen).
• ‍St. Pierre, M., Hofinger, G., & Buerschaper, C. (2014). Notfallmanagement: Human Factors und Patientensicherheit in der Akutmedizin (2. Auflage). Springer.(Anmerkung: Die wichtigste medizinische Quelle für die Adaption der "Two-Challenge Rule" aus der Luftfahrt in die Notfallmedizin sowie die Bewältigung des HALT-Syndroms im Schichtdienst).