Die Arbeit im Rettungsdienst ist grundsätzlich Teamarbeit – im Einsatz ebenso wie im Wachalltag. Notfälle bringen Unklarheit, Zeitdruck und komplexe Aufgaben mit sich; allein wäre man schnell überfordert und Fehler wahrscheinlicher. Ein Team besteht aus mindestens zwei Personen mit unterschiedlichen Kompetenzen, die an einem gemeinsamen Ziel arbeiten – gemeinsam lassen sich schwierige Lagen besser bewältigen und gravierende Fehlentscheidungen vermeiden.
Teams durchlaufen typischerweise fünf Phasen: Forming (erstes Kennenlernen), Storming (Auseinandersetzungen und Rangfragen werden geklärt), Norming (die Zusammenarbeit wird organisiert), Performing (das Team arbeitet effektiv zusammen) und Adjourning (nach erledigter Aufgabe löst sich das Team wieder auf).
Merke: Verlassen Mitglieder das Team oder kommen neue hinzu, setzt der Entwicklungsprozess erneut ein, bevor die volle Leistungsfähigkeit wieder erreicht wird.
Im Rettungsdienst treffen im Einsatz häufig Personen aufeinander, die sich vorher nicht kennen – ein sogenanntes Ad-hoc-Team. Wegen des Zeitdrucks ist hier keine vorbereitende Teambildung möglich; umso wichtiger sind standardisierte Abläufe und die Prinzipien des Crew-Resource-Managements.
Menschen handeln auf Basis eines mentalen Modells – einer inneren Vorstellung der aktuellen und künftigen Situation. Da unterschiedliche Personen dieselbe Lage verschieden einschätzen können, gelingt gute Versorgung vor allem dann, wenn das Team ein gemeinsames mentales Modell teilt.
Merke: „Laut denken“ und aktiv austauschen, was man wahrnimmt, vermutet und plant – nur so entwickeln alle dieselbe Lageeinschätzung. Ein einmal etabliertes mentales Modell lässt sich oft nur schwer revidieren; neue Befunde werden dann unbewusst ignoriert oder passend uminterpretiert (Fixierungsfehler).
Leistung und Wahrnehmung werden zudem von physiologischen und psychologischen Faktoren beeinflusst – die I’M-SAFE-Merkregel benennt zentrale Risikofaktoren: Illness (Krankheit), Medication (Medikamente), Stress, Alcohol (Alkohol/Drogen), Fatigue (Übermüdung) und Eating (Hunger). Gute Teamarbeit heißt auch, bei sich selbst und anderen darauf zu achten und es anzusprechen.
Zu den Aufgaben der Teamführung gehört es, ein positives Arbeitsklima zu schaffen – respektvoller Umgang, ausdrücklich gewünschtes Mitdenken aller, flache Hierarchien, die Bedenken und Ideen fördern.
Jedes Team braucht eine klar erkennbare Führung. Auf dem RTW übernimmt in der Regel die Notfallsanitäterin oder der Notfallsanitäter die Teamführung, beim Eintreffen des Notarztes geht die medizinische Leitung auf diesen über; auf dem KTW führt häufig die Rettungssanitäterin oder der Rettungssanitäter selbst. Die Teamführung verschafft sich einen Überblick, setzt Prioritäten, verteilt Aufgaben, trifft Entscheidungen und hält alle über die Lage auf dem Laufenden. Wer führt, sollte möglichst wenig selbst Hand anlegen („hands off“), damit der Überblick nicht verloren geht.
Ebenso wichtig ist die Rolle der Teammitglieder (Followership): Aufträge annehmen und bestätigen, Beobachtungen und Veränderungen aktiv melden, Zweifel ansprechen und die eigenen Kompetenzgrenzen kennen. Ein gutes Teammitglied denkt mit, bereitet das nächste Material vor, bevor danach gefragt wird, und arbeitet trotzdem nicht an der Führung vorbei. Bei einer Reanimation werden die Aufgaben – Thoraxkompression, Atemweg und Beatmung, Defibrillator, Dokumentation – zu Beginn klar verteilt und regelmäßig gewechselt, damit niemand erschöpft.
Schon auf der Anfahrt lässt sich die Zusammenarbeit vorbereiten: In einem kurzen Briefing besprecht ihr, was euch laut Alarmierung erwartet, welche Gefahren denkbar sind, wer welche Aufgabe übernimmt und welches Material mitgenommen wird. So startet das Team mit einem gemeinsamen mentalen Modell in den Einsatz.
Nach dem Einsatz folgt idealerweise eine kurze Nachbesprechung (Debriefing), besonders nach kritischen oder ungewöhnlichen Einsätzen: Was lief gut? Was hat nicht funktioniert und warum? Was machen wir beim nächsten Mal anders? Es geht dabei nicht um Schuld, sondern ums Lernen. Die Nachbesprechung bietet außerdem Raum, belastende Eindrücke anzusprechen (siehe Lektion 36).
Das Crew-Resource-Management entstand 1979 in der Luftfahrt, nachdem Analysen schwerer Zwischenfälle zeigten: Nicht Wissensdefizite oder technische Defekte, sondern schlechte Kommunikation und verlorene Lageübersicht in erfahrenen Teams waren die Ursache. Auch in der Medizin gehen Studien zufolge rund 70 Prozent vermeidbarer Behandlungsfehler auf solche menschlichen Faktoren zurück – CRM-Prinzipien lassen sich daher direkt auf den Rettungsdienst übertragen.
Diese Werkzeuge gehen auf die 15 CRM-Leitsätze nach Rall und Gaba zurück. Zu den weiteren Leitsätzen gehören unter anderem: die Arbeitsumgebung kennen, vorausdenken und planen, frühzeitig Hilfe anfordern, die Arbeitsbelastung verteilen, alle verfügbaren Ressourcen nutzen, die Aufmerksamkeit bewusst lenken, Prioritäten dynamisch anpassen und die Situation immer wieder neu bewerten. Gerade „frühzeitig Hilfe anfordern“ ist für den Rettungsdienst zentral: Ein Notarzt oder ein weiteres Rettungsmittel, das sich als unnötig herausstellt, kann wieder abbestellt werden – eine zu spät angeforderte Unterstützung lässt sich dagegen nicht nachholen.
Nicht jeder Einsatz hat eine Lehrbuchlösung. Das FORDEC-Modell strukturiert die Entscheidungsfindung in sechs Schritten:
Achtung: Nach kurzer Rücksprache getroffene Leitungsentscheidungen werden von allen einheitlich umgesetzt – Kohärenz schlägt Kakophonie.
Teamarbeit birgt auch Konfliktpotenzial: Ideen einzelner Mitglieder werden manchmal übergangen, Gruppenzwang kann individuelle Lösungen unterdrücken, oder unmotivierte Mitglieder entlasten sich auf Kosten der Engagierten. Konflikte lassen sich auf zwei Ebenen beobachten: die Sachebene, auf der Entscheidungen begründet und bei Bedenken kritisch überprüft werden sollten, und die Beziehungsebene, auf der zwischenmenschliche Spannungen niemals vor dem Patienten, sondern erst nach dem Einsatz angesprochen werden.
Achtung: Probleme in der Teamarbeit können gravierende Fehler in der Patientenversorgung nach sich ziehen. Konflikte sollten deshalb nicht mit in den Einsatz getragen werden.
Anzeichen von Überlastung bei einem Teammitglied sind häufige Flüchtigkeitsfehler, Vergessen von Namen oder Aufträgen, hastiges Sprechen oder hektische Bewegungen sowie ausbleibende Reaktion auf Ansprache. Wird eine Überforderung erkannt, sollte die Einsatzleitung reagieren – zunächst durch Reduzierung der Arbeitslast, in schwereren Fällen durch Austausch des betroffenen Mitglieds, das im Nachgang Unterstützung erhalten sollte.
Fehler lassen sich trotz guter Teamarbeit nicht immer vermeiden. Entscheidend ist, wie ein Team damit umgeht: Fehler dürfen nicht verschwiegen werden, nur durch offene Nachbesprechung lassen sich Lehren ziehen – Spott oder Gerede „hinter dem Rücken“ ist strikt zu vermeiden. Manche Rettungsdienste nutzen ein Critical Incident Reporting System (CIRS), das die anonyme Meldung kritischer Situationen zur systematischen Qualitätsverbesserung ermöglicht.
Konflikte lassen sich am leichtesten lösen, solange sie noch klein sind. Nach dem Modell von Friedrich Glasl eskalieren Konflikte in neun Stufen: In den ersten Stufen können die Beteiligten noch selbst eine Lösung finden, von der beide profitieren; später geht es zunehmend darum, den anderen zu besiegen oder ihm zu schaden, und ohne Hilfe von außen ist keine Einigung mehr möglich.
Hilfreich für ein klärendes Gespräch nach dem Einsatz sind einige Grundregeln: unter vier Augen und zeitnah sprechen, konkretes Verhalten beschreiben statt die Person zu bewerten, in Ich-Botschaften formulieren („Ich habe mich übergangen gefühlt, als …“ statt „Du hörst nie zu“), dem anderen zuhören und gemeinsam nach einer Lösung für das nächste Mal suchen. Lässt sich ein Konflikt so nicht lösen, können die Wachleitung, die Praxisanleitung oder eine Mediation einbezogen werden.
Teamarbeit endet nicht mit dem Einsatz. Auf der Rettungswache teilt sich das Team Aufgaben wie Fahrzeugcheck, Desinfektion, Materialauffüllung und Dokumentation. Bei der Schichtübergabe werden Besonderheiten an die nächste Besatzung weitergegeben, etwa defekte Geräte, fehlendes Material oder noch offene Aufgaben. Eine verlässliche Wachgemeinschaft, in der man sich aufeinander verlassen kann, ist die beste Grundlage für gute Zusammenarbeit im Einsatz.
Als Auszubildende oder Praktikantinnen und Praktikanten seid ihr von Anfang an Teil des Teams. Fragt nach, wenn etwas unklar ist, sagt offen, was ihr euch schon zutraut und was noch nicht, und holt euch nach Einsätzen Rückmeldung zu eurer Arbeit ein. Umgekehrt ist es Aufgabe der erfahrenen Kolleginnen und Kollegen und der Praxisanleitung, neue Teammitglieder einzubinden, Aufgaben zu erklären und Fragen ausdrücklich zuzulassen.